L’importance du rôle des gestionnaires dans l’engagement des employés a été prouvé à maintes reprises. Selon une étude menée par Gallup dans 195 pays en 2018, les gestionnaires seraient responsables de 70% (!) de la variance dans les taux d’engagement à l’intérieur d’une entreprise. Leur présence « terrain » auprès des membres de leur équipe est donc cruciale.
Cela dit, plusieurs études, incluant celle de Gartner[1], avancent que trop d’encadrement peut s’avérer néfaste. Pour cette raison, de plus en plus d’entreprises remettent en question l’évaluation annuelle des employés – jusqu’à l’idée même de gérer la performance.
D’ailleurs, les nouvelles formes de travail, comme la méthode AGILE, préconisent plutôt de laisser une grande latitude aux membres de l’équipe et de leur faire confiance. Dans le Manifeste pour le développement Agile de Solutions, rédigé par 17 experts en développement de logiciel, le cinquième principe est clair à cet effet : « Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. » Autrement dit : laissez une grande autonomie à vos employés et ne cherchez pas à contrôler les méthodes de travail. Mais soyez présent, et dédié.
Complétez la phrase :
Leader ______________ (trop présent /absent), gestionnaire incompétent.
Blague à part, il n’est pas évident pour un gestionnaire de savoir comment, et à quel point s’impliquer auprès de son équipe de travail. Surtout que le contexte organisationnel, la nature du travail, les mesures de succès et la personnalité des membres de l’équipe sont autant d’intrants déterminants à considérer pour trouver la « bonne » approche.
Du data pour mesurer les retombées d’un style de gestion?
Avec les nouveaux outils d’analyse de collaboration interne, il est maintenant possible de mesurer les habitudes de communication des gestionnaires et de croiser ces données avec les données de productivité de son équipe. Une organisation pourrait donc, par exemple, observer les comportements de ses gestionnaires pour définir ses propres « meilleures » pratiques.
Pour ce faire, elle pourrait, entre autres, mesurer le nombre de courriels envoyés à l’équipe, le nombre de courriel entre les employés sur lequel le gestionnaire est en c.c., le type et le nombre de réunions de groupe auxquelles il prend part et la fréquence à laquelle il rencontre les membres de son équipe, incluant la fréquence des réunions one on one.
(Oui, on est rendus là .)
L’organisation pourrait même utiliser ce genre de workforce analytics et les croiser avec des données de son sondage de mobilisation. Il serait possible, par exemple, de comparer les résultats par équipe, ou à divers moments de l’année pour une même équipe, dans le but de cibler les pratiques de gestion qui fonctionnent le mieux.
Cela vous semble un brin intense?
Disons qu’il convient d’être extrêmement prudent avant d’aller de l’avant avec ce genre de pratique. Outre les problèmes d’éthique et le sentiment de contrôle que l’utilisation des données peuvent engendrer, beaucoup de questions se posent sur la nature même des données utilisées.
Qu’est-ce qu’on mesure, au juste? Est-ce que les données sont vraiment pertinentes et dénuées de biais? Si, par exemple, le gestionnaire envoie plusieurs courriels aux membres de son équipe, est-ce que cela signifie qu’il partage de l’information, qu’il fait preuve de micromanagement, ou encore qu’il est socialement actif?
Certes, le retour sur investissement, le data et la mesure sont des éléments sous-exploités au niveau de la communication interne et de la gestion des ressources humaines dans les organisations. Il n’en demeure pas moins que ces dimensions organisationnelles sont plus laborieuses à mesurer rationnellement, étant directement liées à l’humain et au ressenti. Une importante part de subjectivité persistera toujours.
Alors, faut-il mesurer l’implication des gestionnaires, ou pas?
Comme dans toute réponse qui se respecte de nos jours, on pourrait dire que «ça dépend». Oui, c’est une bonne idée d’inclure cette dimension dans un diagnostic de vos pratiques de communication ou dans une démarche visant à mesurer la mobilisation de vos employés. Oui, l’analyse et le croisement de certaines données peut s’avérer une véritable mine d’informations. Toutefois, comme le veut l’expression populaire… « on peut faire dire ce que l’on veut à des chiffres ». Le dialogue, le ressenti et l’implication des membres de l’équipe s’avèrent, quoique qualitatifs, sont souvent bien plus révélateurs que n’importe quel data dans un chiffrier.
[1] L’étude de Gartner identifie que le meilleur style de gestion serait celui du Connector, qui laisse l’employé se « gérer » tout en lui offrant de la rétroaction dans leur domaine d’expertise, mais le connecte à d’autres gens pour tout ce qui sort de sa zone d’expertise
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