Le cas de Les Entreprises Duval

Le cas présenté est inspiré de vraies démarches, mais l’entreprise est entièrement fictive. Chaque organisation possède sa propre réalité, et les résultats d’une démarche d’écoute peuvent varier selon la culture, la taille, le contexte et les enjeux propres à l’entreprise.

Comment une entreprise de 275 employé·e·s a-t-elle transformé sa proposition de valeur grâce à un sondage et à un focus group?

Contexte Les Entreprises Duval, une PME manufacturière de 275 employé·e·s située en Montérégie, affichait depuis quelques années un climat stable et un taux de roulement raisonnable. L’entrepreneur-propriétaire, Marc Duval, croyait offrir un milieu de travail apprécié : bonne ambiance, horaires flexibles, gestion humaine et comité social très actif.

Pourtant, un signal faible a commencé à apparaître : difficulté à recruter pour certains postes techniques, deux départs inattendus en trois mois, et des commentaires vagues en entrevue de départ (« j’avais besoin de plus… »). Rien d’alarmant, mais suffisant pour que Marc se demande si la perception des employé·e·s correspondait réellement à ce qu’il croyait offrir.

Accompagnée par La Talenterie, l’entreprise a déployé un sondage interne et trois focus groups pour éclairer ses enjeux.

1. Le sondage : une prise de conscience inattendue

Le sondage anonyme a été envoyé à l’ensemble du personnel. Le taux de participation a dépassé 92 %, un signe encourageant.

Les résultats clés :

• 87 % des employé·e·s disent aimer leur équipe et leur superviseur immédiat.

• 95 % se sentent fiers de leur travail.

• Seulement 42 % affirment comprendre les chemins de carrière et les possibilités de développement au sein de l'entreprise.

• La majorité (64 %) des employé·e·s considèrent que leurs avantages sociaux sont dans la moyenne, alors que 36 % pensent qu’ils sont sous le marché.

• 36 % pensent rester au sein de l'entreprise pour 1-2 ans encore.

• Plusieurs commentaires ouverts soulignent un manque de reconnaissance formelle et un flou autour des processus internes.

Pour Marc, ce fut un choc. Il croyait que la flexibilité, l’ambiance et la proximité avec la direction compensaient largement ces aspects. Le sondage a révélé l’inverse : l’atmosphère est une force, mais pas un levier suffisamment différenciateur pour retenir les talents spécialisés (et formés).

Le sondage donnait un portrait… mais pas le pourquoi.

C’est ce qui a permis d’éclairer les focus groups.

2. Les focus groups : comprendre les nuances derrière les chiffres

Pour comprendre les raisons derrière les résultats moins positifs, trois groupes de discussion ont été organisés : un avec le personnel administratif et technique, deux autres avec les équipes de production. On a également voulu approfondir les résultats positifs afin de nous assurer de continuer à miser sur ce qui fonctionne bien et de préserver les éléments qui génèrent déjà une expérience appréciée.

Chaque rencontre était animée par La Talenterie afin d’assurer neutralité, confidentialité et sécurité psychologique.

Ce que les focus groups ont permis de comprendre :

1. La perception que les possibilités d’avancement sont limitées parce que l’entreprise est petite, peu hiérarchisée et qu’il y a peu de postes ouverts, la réalité est beaucoup plus prometteuse. La croissance actuelle ouvre la porte à une multitude d’opportunités pour faire évoluer sa carrière, ce que les talents ne voient pas.

   
   

2. Les avantages sociaux étaient perçus comme « corrects », mais trois irritants revenaient constamment :

   • le manque de choix dans les couvertures (certains aimeraient payer moins cher, alors que d'autres seraient prêts à payer pour une meilleure couverture);

   • l'absence d’un programme de mieux-être;

   • des frustrations en lien avec le service de l'assureur et le processus de réclamation.

     
     

3. Les gestionnaires étaient jugés « humains », mais plusieurs employé·e·s souhaitaient davantage de reconnaissance, pas forcément financière, mais symbolique :

   • messages personnalisés;

   • rétroaction plus régulière;

   • visibilité sur les bons coups.

4. Enfin, une demande claire est ressortie : plus de communication, plus souvent, même si tout n’est pas parfait. Dans une optique de transparence, les employé·e·s savent que les plans peuvent changer, mais souhaitent comprendre le contexte en amont plutôt que d’apprendre des nouvelles seulement lorsqu’elles sont « officielles » ou de manière tardive. Par exemple, certain·e·s ont appris seulement au moment de sa fermeture qu’une division n’était plus rentable. Ils auraient aimé être informés plus tôt afin de proposer des idées ou des pistes avant que la décision soit définitive.

5. Plusieurs ont exprimé une perception de rétroaction et de reconnaissance insuffisantes.

Les focus groups ont ainsi mis de la chair autour des statistiques du sondage. La direction comprenait enfin le « pourquoi ».

3. Le plan d’action : des gestes concrets, réalistes et adaptés à une PME

Avec le soutien de La Talenterie, Marc a ensuite constitué un groupe ambassadeur de huit employé·e·s issus de différents services pour coconstruire la suite.

Ensemble, ils ont priorisé trois axes d’action :

Axe 1 : Clarifier les possibilités d’évolution

• Création d’une structure de postes simplifiée et agile

• Clarté  en matière de chemins de carrière et de possibilités de développement

• Entrevues de développement annuelles (distinctes des évaluations de performance)

Axe 2 : Rehausser la proposition de valeur en redistribuant les investissements dans les avantages sociaux

Tout en considérant le contexte de prudence budgétaire dans lequel l'entreprise se trouve, la PME a décidé d’implanter la rémunération flexible afin de permettre aux talents de personnaliser leur rémunération. 

Axe 3 : Améliorer la communication et la reconnaissance

• Mise en place d’un « Vendredi en lumière » : un moment hebdomadaire pour souligner les bons coups

• Formation sur la rétroaction donnée aux gestionnaires par La Talenterie (plusieurs étant nouveaux dans leur rôle et parfois moins à l’aise avec cette pratique)

• Infolettre interne mensuelle

• Engagement à partager les apprentissages de la démarche, même imparfaits

4. Les résultats : 9 mois plus tard

Neuf mois après la démarche, les indicateurs ont évolué :

• Diminution du taux de roulement volontaire

• Meilleure satisfaction liée aux chemins de carrière

• Meilleure perception des avantages sociaux

• Hausse du sentiment de reconnaissance

Surtout : la confiance entre la direction et l’équipe s’est renforcée.

Les employé·e·s ont vu leurs commentaires se transformer en actions. La direction, de son côté, a désormais un portrait clair et évolutif de la valeur perçue.

Cette étude de cas illustre bien ce que de nombreuses PME découvrent lorsqu’elles prennent le temps d’écouter :

la perception des employé·e·s n’est pas toujours alignée sur les intentions de la direction et c’est normal. Ce qui compte, c’est de créer les mécanismes pour comprendre, puis pour agir.

Un sondage montre le chemin. Un focus group éclaire les nuances. Les deux ensembles deviennent un levier puissant pour renforcer l’expérience employé et la fidélisation, même dans un contexte de ressources limitées.

Pour en savoir plus et découvrir comment faire une bonne démarche, consultez notre article!

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