Sonder son équipe : un réflexe stratégique pour comprendre la valeur perçue
- Melissa Freeman
- il y a 18 heures
- 5 min de lecture
Dans plusieurs organisations, lorsqu’on parle de la stratégie RH, on pense spontanément aux programmes, aux initiatives ou aux plans d’action. On imagine des mesures concrètes comme la révision des avantages sociaux, la refonte salariale, les activités de mobilisation, les projets de développement des compétences, etc.
Mais avant d’agir, il y a un élément fondamental que trop d’employeurs négligent : comprendre comment l’équipe vit son expérience au quotidien et quelle valeur elle perçoit réellement de son emploi.
La compréhension ne commence pas avec une solution... Elle commence avec une fine analyse de ce qui est déjà en place et, de façon encore plus importante, avec l’écoute.
Et pour écouter efficacement, deux leviers se démarquent : le sondage interne et le groupe de discussion (focus group). Utilisés ensemble, ils révèlent non seulement ce que les gens pensent… mais aussi pourquoi ils le pensent.
Sondage + focus group : un duo stratégique, pas deux outils isolés.
Les sondages internes sont souvent le premier réflexe : rapides à déployer, simples à analyser et porteurs d’une vue d’ensemble. Ils permettent de faire ressortir les grandes tendances, le niveau de satisfaction et les zones d’attention, tout en donnant une voix à l’ensemble du personnel.
Mais ils ont une limite naturelle : les chiffres peuvent montrer une tendance, mais c’est en ayant une conversation qu'on les comprend.
C’est là que le focus group devient essentiel. Il apporte une compréhension fine « de terrain ».
Il permet :
d’explorer les nuances derrière les résultats du sondage;
de comprendre les perceptions, les irritants, les non-dits;
de valider ou invalider des hypothèses émises lors de l’analyse du sondage, p. ex., « peut-être que les personnes n'apprécient pas leurs avantages sociaux parce qu'elles les comprennent mal »;
de coconstruire des pistes d’action qui reflètent vraiment la réalité du personnel.
Autrement dit : le sondage trace la ligne, alors que le focus group en révèle les nuances et la profondeur.
Ensemble, ils forment un système d’écoute intégré, au cœur d’une culture organisationnelle qui se veut proactive et transparente.
La proactivité avant tout : sonder même quand tout va bien
Beaucoup d’organisations lancent un sondage lorsqu’un problème surgit : baisse d’engagement, tensions d’équipe, roulement plus élevé que prévu.
Or, à ce stade… c’est souvent trop tard.
Les organisations les plus solides sondent même quand tout semble aller pour le mieux. Pourquoi?
Parce qu’un climat sain aujourd’hui n’est pas une garantie pour demain. Parce qu’un irritant minime peut devenir un irritant majeur s’il n’est pas nommé.
Et surtout, parce qu’un sondage périodique permet de :
confirmer les forces de la culture interne;
capter les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent des enjeux;
détecter des perceptions divergentes entre les équipes, les générations, les niveaux d’ancienneté;
comprendre comment la valeur offerte est réellement perçue.
Il ne s’agit pas de chercher des problèmes : il s’agit de valider la trajectoire.
Placer ses « pions » stratégiquement : préparer le terrain avant de sonder
Un bon sondage n’est pas un Google Forms envoyé à la va-vite (on n’a rien contre l’outil, c’était pour imager 😉). Il nécessite une préparation stratégique qui influence directement la qualité des réponses et la crédibilité de la démarche.
Avant même d’écrire la première question, il faut se demander :
Qu’est-ce qu’on veut vraiment apprendre?
Souhaitons-nous simplement mesurer la perception actuelle et prendre le pouls ou est-ce que le sondage et le focus group s’inscrivent dans une démarche plus large de gestion du changement? Par exemple, est-ce qu’on prévoit de revoir les conditions de travail, fusionner avec une autre entreprise ou transformer certains processus?
Les sondages et les focus groups ne sont pas que des outils de collecte de données : ce sont aussi des leviers de communication et de gestion du changement.
Plus les objectifs sont clairs, plus les données le seront aussi.
Qui veut-on impliquer dans la réflexion?
Créer un groupe ambassadeur ou un comité consultatif multiplie les bénéfices :
les employé·e·s se sentent parties prenantes de la démarche;
le sondage adopte un ton plus authentique;
la direction montre qu’elle ne travaille pas « en silo »;
on capte dès le départ des angles morts que seule la réalité sur le terrain permet de voir.
Que fera-t-on ensuite avec les résultats?
C’est l’une des questions les plus critiques, et l’une des plus souvent oubliées.
Un sondage sans suite détruit plus de confiance qu’il n’en bâtit.
Un sondage sans suite détruit plus de confiance qu’il n’en bâtit. (Oui, la répétition ici est intentionnelle.)
Il faut donc planifier dès le départ :
comment les résultats seront communiqués (transparence, pédagogie, humilité);
comment les résultats seront discutés (ateliers, focus groups, rencontres d’équipe);
comment les actions seront priorisées et mises en place;
comment la boucle sera fermée (« Voici ce que vous nous avez dit. Voici ce que nous avons fait. »).
La communication : le fil conducteur qui donne du sens
Une démarche d’écoute, aussi bien intentionnée soit-elle, peut perdre son impact si elle est mal communiquée.
La communication ne commence pas après le sondage : elle commence avec le sondage.
Formuler clairement le message
Pourquoi mène-t-on cette démarche?
Quel engagement organisationnel accompagne la collecte de données?
Quelles limites réalistes doit-on présenter pour éviter les fausses attentes?
Éviter les promesses implicites
L’organisation peut écouter, comprendre, prioriser et agir progressivement.
Oui, il y aura toujours des limites de temps, de ressources ou encore des objectifs d’affaires qui ne s’aligneront pas parfaitement sur les résultats de la démarche de consultation, et c’est tout à fait normal.
L’objectif n’est pas de tout changer ni de concrétiser chaque demande. Il s’agit plutôt de comprendre d’où l’on part, puis d’adapter nos stratégies en tenant compte des personnes, de leur réalité et de ce qui résonne pour elles.
Cette compréhension devient une matière première extrêmement précieuse pour mieux mobiliser les équipes ou faciliter l’adoption d’un changement.
En bref, le rôle de la stratégie de communication est d’établir un cadre réaliste, tout en montrant une volonté sincère d’avancer.
Revenir vers les talents après le sondage et les focus groups pour maintenir la crédibilité
Comme évoqué plus haut, ce qui renforce vraiment le lien de confiance, c’est de revenir vers les employé·e·s, même avec des résultats partiels, pour leur dire que nous les avons entendu·e·s et ce que nous comptons faire. Idéalement, on met en place au moins une action concrète, même petite, afin de démontrer que leur voix a un impact réel.
Une fois ce retour fait, le lancement d’un projet pilote peut devenir une étape pertinente : il permet de tester, d’ajuster et d’avancer sans engagement irréversible. C’est une avenue qui élimine la peur du faux pas et permet d’évoluer avec confiance.
Chaque projet pilote devient une occasion d’apprentissage et un message clair :
« On essaie. On écoute. On ajuste. »
Communiquer les apprentissages, même partiels
Partager uniquement les « victoires » donne une vision tronquée. Rendre visibles les constats, mêmes imparfaits, entretient la confiance et démontre un engagement réel.
Sonder et écouter : un levier de culture organisationnelle
Sonder son équipe ne devrait jamais être perçu comme un exercice ponctuel. Ni comme un irritant. Ni comme un outil de gestion de crise.
C’est une démarche stratégique qui permet d’entretenir la relation employeur-employé·e·s et offre une visibilité constante sur la façon dont la proposition de valeur est réellement perçue par les talents.
Quand les employé·e·s sentent que leur perception compte réellement, et non seulement lorsque les choses dérapent, la culture gagne en maturité, en ouverture et en transparence.
En somme, l’écoute active et continue est un investissement stratégique.
Un investissement qui rapporte :
une meilleure rétention;
une amélioration de l’expérience employé;
une mobilisation authentique;
une image employeur plus forte;
et, ultimement, une organisation plus cohérente et plus humaine.
Voyez les principes en action dans le cas fictif.
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